Самоуправление «бирюзовых» организаций

Самоуправление, целостность, эволюционность — таковы основные элементы организации будущего, по мнению бывшего партнёра McKinsey & Company, консультанта Фредерика Лалу. В своей книге он описывает основные модели организаций и подробно рассказывает о самой продвинутой из них. К какому типу относится ваша компания? «Секрет» публикует отрывки из книги «Открывая организации будущего», которые помогут решить, подходит ли вам «бирюзовый» путь развития, при котором иерархия в компании отсутствует, а финансы стоят далеко не на первом месте, или вы приверженец «красных» организаций, напоминающих волчью стаю.
Типы организаций

Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс человечества менее чем за два века — одно мгновение в истории развития нашего биологического вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества. Однако теперь многие ощущают, что нынешний метод управления себя практически исчерпал. Мы всё более разочаровываемся в работе и устройстве современных организаций. Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам организации совместной работы. Но действительно ли такое возможно или это несбыточные мечты? Если организации, в которых потенциал сотрудника будет полно раскрываться, всё-таки могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть в них жизнь?

В ходе истории человечество несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели организации. Более того, вглядываясь в историческую перспективу, мы видим: новая модель организации уже буквально в одном шаге от нас и ждёт возможности полностью проявиться.
Красные организации

Организации, сформированные на Импульсивной Красной стадии развития сознания, поначалу представляли собой небольшие завоевательные армии, под властью более сильных вождей перераставшие в протоимперии. Сегодня Красные организации функционируют как уличные банды и мафиозные группировки. Нынешние Красные охотно впитывают инструменты и идеи современности — вспомните организованную преступность, использующую новейшее оружие и информационные технологии.

Каковы характеристики Красных организаций? Они держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак Красной организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле, чтобы сохранить своё положение. Если власть вожака на мгновение окажется под сомнением, кто-то немедленно попытается одолеть его. Чтобы поддерживать хоть какую-то стабильность, вожак окружает себя членами семьи (предположительно более лояльными) и покупает их преданность долей от добычи. Каждый его приближенный в свою очередь так же присматривает за своими людьми и держит их в повиновении. Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные Красные организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделённых от вожака более чем на три-четыре уровня.

Из-за ориентации на текущий момент Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато стремительно реагируют на новые угрозы, а новых целей добиваются очень жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (гражданские войны или разваливающиеся государства), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде, где возможны планирование и разработка стратегии.

Янтарные организации

Перейдя к Конформистской Янтарной ступени, мы совершили прыжок от племён, существующих за счёт сбора плодов дикорастущих растений, к миру земледелия, государствам, цивилизациям, учреждениям, бюрократии и государственной религии. Согласно данным психологии развития, довольно значительная часть взрослого населения развитых обществ действует сейчас на основании именно этой парадигмы.

Появление Янтарных организаций привело к двум существенным новаторским достижениям: отныне организации могли заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, а также создавать стабильные организационные структуры, устойчивые и способные к масштабному развитию. Соединив оба достижения, получим организации, способные достигать невиданных доселе целей, превосходящих самые смелые мечты Красных организаций. Исторически именно Янтарные организации построили грандиозные системы орошения, пирамиды и Великую Китайскую стену. Конформистские Янтарные организации завели регулярное морское сообщение, фактории и плантации в колониях. В соответствии с этой парадигмой создана католическая церковь — возможно, именно она стала моделью Янтарной организации для западного мира. По тому же образцу создавались первые крупные корпорации времён промышленной революции. Янтарные организации широко представлены и сегодня: большинство государственных учреждений, школ, религиозных учреждений, а также армия придерживаются Конформистских Янтарных принципов.

Оранжевые организации

На Оранжевой стадии мир открывается с новой стороны. Мы смотрим на него уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм, своего рода заводной апельсин. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность.

Живое воплощение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой известный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадёте на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдохновлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением. Конкурентная Оранжевая стадия — уровень, гарантирующий результаты совершенно нового порядка благодаря трём дополнительным открытиям: новаторство, ответственность, меритократия.

Чем ярче свет новой стадии развития, тем более тёмную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предприниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются создавать потребности, больше и больше потребностей. Это помогает питать иллюзию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды по последним веяниям моды, средств омолаживания тела), пусть в действительности мы в этом не нуждаемся, тем более мы счастливы и довольны жизнью.

Ещё одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.

Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно добавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя всё бόльшими зарплатами, лоббирует принятие всё более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы платить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

Зелёные организации

Плюралистический Зелёный взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале Зелёным хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путём консенсуса, пусть никто не занимает позицию лидера (или, если нужно, пусть лидеры сменяются путём ротации).

Зелёная стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов — e Container Store, работают на основе Зелёных внутренних процессов и культуры.

Зелёные организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но принятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства.

Глубоко укоренённая, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не даёт развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов. Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья.

Бирюзовые организации

В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить своё предназначение? Послужу ли я миру?

Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют такую метафору: с удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Изучение конкретных примеров новаторских Бирюзовых организаций привело к трём главным открытиям:

Самоуправление. Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель. Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Пример Бирюзовой организации
Buurtzorg произвёл революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 года Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошёл довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить её изнутри нельзя, он решил основать свою собственную.
В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несёт ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, чётко определённом участке и за выполнение всех задач, ранее разнесённых по нескольким департаментам. Результаты, достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 голу исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. В исследованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около 2 млрд евро. —
В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Возьмём, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задаёт вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать своё предложение?». Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений.
Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зайдут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи — или от своего регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.
Должности не нужны
В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечёт, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентичны должности. В иерархических системах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом находимся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.
Все знают всё
В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчёты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg, например, каждый месяц команды могут сравнить результаты работы друг друга. Данные по каждой команде открыты и не усредняются.
Зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины:
При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных.
Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет атмосферу доверия в организации.
Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться неформальные иерархии.
Обмен обязанностями
Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организациям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить существующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определённые роли или обязанности. Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды на специальном «полномочном совещании» (governance meeting).
С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создаёт или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется, основываясь на понимании проблем и возможностей, которые улавливают сотрудники.
Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить коллег временно или насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды, которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему на время больше ответственности.

Registration