Методологическое ограничение сбалансированной системы оценочных показателей
Когда в начале 90-х годов управленческому сообществу была представлена концепция сбалансированной системы оценочных показателей (Balanced Scorecard - BSC), практика управления поднялась на качественно новый уровень: у топ-менеджеров появилась возможность повысить реализуемость стратегических планов за счет их проецирования на систему показателей оперативной деятельности. Результаты внедрения концепции были столь значительны, что журнал Harvard Business Review назвал ее «одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет».
Это верно, потому что BSC дала в руки топ-менеджерам действенный инструмент для управления реализацией стратегии. Но к настоящему моменту стали понятны и ограничения этой концепции. Одна из 4 проекций BSC относится к персоналу и обозначается как «Обучение и рост». С помощью этой проекции руководитель должен получить ответ на вопрос «Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость»? Но, по всей видимости, те показатели, которые закладывались в эту проекцию разработчиками BSC, оказались слишком слабо проработанными, потому что именно на уровне персонала внедрение концепции сталкивается с сопротивлением со стороны исполнителей. Разработчики и последователи BSC объясняют это тем, что для внедрения концепции нужен определенный уровень развития системы управления и готовность управленцев преодолевать сопротивление персонала.
Ирония ситуации в том, что основной принцип BSC, в соответствии с которым эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить, в данном случае не срабатывает. Раз есть сопротивление, значит, отсутствует управляемость. Логика проста: сопротивляться можно тогда, когда нет четко прописанных и, самое главное, измеримых показателей. И поскольку такое сопротивление наблюдается повсеместно, это не проблема какой-либо отдельно взятой компании. Проблема в отсутствии нужной методологии измерения. Особенно это относится к тем случаям, когда речь идет не об отдельно взятой компании, а об уровне управления общественными институтами. Дело в том, что если в отдельно взятой компании у руководителя есть много рычагов воздействия на подчиненных (ведь работали все как-то и до появления BSC), то на следующем уровне управляемость могут обеспечить только объективные показатели, полученные путем достоверных измерений.
Методология, описанная в данной статье, позволяет преодолеть ограничение BSC, описанное выше. Фактически, вопрос 4 проекции «Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?» сводится к тому, обладает ли компания достаточным потенциалом для всего этого. В статье показана возможность измерения и оценки потенциала любой группы как целостного образования.
Количественная оценка управленческих способностей
Любому управленцу известно понятие «человеческий фактор». Как правило, он рассматривается в качестве некой помехи, мешающей воплощать великие задумки, которые должны работать, но из-за этого самого фактора как раз и не работают в полной мере.
А ведь человек – никакой не фактор, а ключевая фигура в любом процессе. Только от его способностей зависит то, как он будет действовать хоть самостоятельно, хоть по заданной схеме. Если способности есть, то человек в состоянии и развиваться, и повышать эффективность, и выдавать требуемый результат. Если способностей нет, то можно потратить на него много времени и средств, а результат так и не получить.
Потенциал группы складывается из способностей людей, которые в нее входят. Если в управленческой системе – а это один из вариантов группы – достаточное количество способных людей, она будет намного эффективнее той, где такие люди в дефиците. Знание того, каким потенциалом обладает группа, дает возможность управлять им, вот почему оценка потенциала группы является актуальнейшей задачей не только в рамках внедрения BSC, но вообще при любых преобразованиях.
Так вот, благодаря открытию Позиционного Метода способности человека теперь можно достоверно измерить и затем на основании полученных замеров оценить потенциал группы. При этом речь идет о так называемых общих способностях, которые обусловлены позицией человека.
Позиция – это уровень духовного развития человека, то, как он оценивает свои возможности по изменению окружающего мира, на что претендует, насколько уверен в своих силах, готов ли влиять на мир и что ожидает в ответ на свое воздействие. Позиция формируется у человека с самого детства и складывается из его взаимодействия с родителями, учителями, друзьями. По большому счету, она обусловлена теми обстоятельствами, с которыми человек постоянно сталкивается и либо преодолевает их, либо, наоборот, не преодолевает. Именно позициями люди качественно отличаются друг от друга.
Важно отметить, что речь не идет о накопленном жизненном опыте. Когда столкновение с обстоятельствами происходит систематически, вот тогда у человека и вырабатывается устойчивое отношение к своим способностям. Иными словами, позиция – это отношение к своему поведению в будущем, причем в неизвестных обстоятельствах. Вот почему зная позицию человека, можно предсказать его типичное поведение в той или иной ситуации.
Позиция выражается в количестве степеней свободы и говорит о том, насколько человек ответственен, насколько готов отвечать по своим обязательствам, а также насколько он способен мыслить самостоятельно. Позицию любого человека можно количественно оценить с помощью теста «Позиция»[1].
«Разве мало на свете тестов, оценивающих человека?» - спросите вы. Не то, что мало: других таких просто нет! Дело в том, что любые тесты анализируют отдельные свойства человека, помогают понять тот или иной аспект его поведения. Тест «Позиция» оценивает не частность, а главное. То, что лежит в основе жизнедеятельности человека – уровень его духовного развития, т.е. всего один параметр. И это делает результаты теста достаточно простыми для понимания любым управленцем. Причем, если учесть, что способности человека определяют его эффективность в любой деятельности, управленец получает в руки мощный инструмент для решения целого ряда управленческих задач. И самое главное заключается в том, что теперь он точно знает, на что способен человек, которого он берет на работу, назначает на должность или собирается чему-то обучать.
Количественная оценка управленческих способностей, прежде всего, применима к сфере управления. Для нее разработана отдельная технология комплексной оценки - Позиционная диагностика систем управления, с помощью которой можно получить как детальную информацию по каждому управленцу, так и оценку ключевых свойств организации в целом – надежности системы управления, ее управляемости и адаптивности. А диагностическая карта, полученная с помощью этой технологии измерения, может стать прообразом системы сертификации предприятий[2].
Цель данной статьи – показать, что заявленная методология носит универсальный характер, т.е. возможности ее применения выходят за пределы сферы управления.
Позиционный портрет группы
В полной мере оценить уникальность теста «Позиция» можно по тому факту, что он дает возможность оценить группу людей как целостное образование и позволяет сравнивать группы между собой. При этом признак, объединяющий совокупность людей в группу, равно как и ее размер могут быть любыми. Это значит, что позиционная технология групповой оценки является универсальной, поскольку эффективность буквально любой деятельности прямо зависит от способностей тех, кто ее осуществляет, а также абсолютно масштабируемой.
Р-анализ
В основу позиционной оценки группы положен так называемый Р-анализ (Р – от слова Руководитель). Его сущность заключается в том, что оценки, полученные с помощью теста «Позиция», рассматриваются через призму того, насколько человек с этими оценками годится в управленцы.
Необходимым условием, отделяющим способных к управленческой деятельности от неспособных, является наличие первой степени свободы. Человек с первой степенью свободы характеризуется в целом сознательностью, ответственным отношением к делу, обязательностью, готовностью отвечать за свои поступки и брать на себя ответственность за действия других людей. Первая степень свободы делает человека стабильным относительно принятых норм, что дает возможность положиться на него в большинстве ситуаций.
Достаточным условием является наличие еще и второй степени свободы, характеризующей уровень самостоятельности мышления человека, его способность не зависеть от мнения большинства, от авторитетов и стереотипов, наличие собственных внутренних критериев правильности чего-либо. Вторая степень свободы позволяет человеку находить решения в условиях неопределенности.
С помощью Р-анализа любой человек может быть отнесен к одной из семи категорий, каждая из которых описывает оценки теста относительно необходимого и достаточного условий. Рассмотрим особенности каждой категории по степени убывания. Один раз разобравшись с принципом Р-анализа, вы сможете легко понять, как применить его к группе, выделенной по любому основанию.
Рр – Руководители развивающего типа. Люди, попадающие в эту категорию, характеризуются высоким уровнем ответственности и самостоятельности мышления. Как правило, они способны активно формировать ситуацию в соответствии с собственными представлениями об эффективных способах достижения результата и готовы вести в этом направлении других людей.
Рс – Руководители стабилизирующего типа. У людей из этой категории высокий уровень ответственности сочетается с низким уровнем самостоятельности мышления. Они надежны, обязательны, но при этом зависят от мнения большинства от авторитетов и стереотипов. Это делает его незаменимым для управленческих должностей, где в первую очередь требуется исполнительность.
ПОр и ПОс – руководители с особенностями управленческого потенциала. Люди, попадающие в эти категории, несомненно, способны к управленческой деятельности, но в настоящий момент эти способности в чем-то не дотягивают до требуемого уровня, что и обозначается буквами ПО - управленческий Потенциал имеет Особенности. Применительно к управленческой деятельности такие люди требуют определенных вложений в повышение потенциала.
П – потенциальные руководители. Это люди, управленческий потенциал которых недостаточен для назначения на должности, но в отдельную категорию они выведены потому, что обладают задатками к управленческой деятельности.
ПР – приспособленцы. Относительно категории неруководителей, которая будет описана ниже, приспособленцы – это определенный шаг на пути духовного развития: человек все еще ориентирован на себя, на свое хочу, но уже начинает осознавать, что подобное поведение неприемлемо в обществе, поэтому начинает скрывать свое потребительское отношение, начинает приспосабливаться к требованиям системы, старается соответствовать им. При этом по внешним проявлениям старательность очень похожа на сознательность, хотя люди, попадающие в эту категорию, не способны к управленческой деятельности из-за низкого уровня надежности.
Н – неруководители. Люди, попадающие в эту категорию, не способны к управленческой деятельности из-за крайне низкого уровня надежности и явно выраженной своекорыстной направленности.
Таким образом, Р-анализ – это рассмотрение результатов тестирования каждого человека на предмет того, до какого уровня духовного развития он дошел, есть или нет у него первая и вторая степень свободы и насколько они проявлены.
По сути, Р-анализ можно уподобить прибору, который, как и положено любому измерительному инструменту, измеряет всего один параметр. В данном случае это уровень духовного развития человека. А семь категорий, описанные выше – это деления на шкале данного прибора, показывающие степень выраженности управленческих способностей от полного их отсутствия до полной проявленности.
Остается добавить, что символьные названия категорий – всего лишь дань тому, что основные позиционные разработки сделаны в сфере управления. На самом деле, позиция человека одинаково хорошо характеризует особенности его поведения в любых жизненных обстоятельствах. Это значит, что Р-анализ можно применять абсолютно к любой группе людей, способных протестироваться тестом «Позиция».
Возможности группы определяются ее потенциалом
Собственно оценка группы как целостного образования сводится к тому, что каждый человек, входящий в нее, тестируется тестом «Позиция», затем результаты тестирования обрабатываются с помощью Р-анализа, наконец, определяется количество людей в каждой категории и строится диаграмма распределения потенциала группы по категориям. Это и есть позиционный портрет группы.
«И что с этим портретом делать?» - спросите вы.
А то же, что и с результатами тестирования отдельного человека. Когда вы точно знаете о способностях человека, это однозначно влияет на ваши решения, что ему доверять или поручать. Это влияет на вашу оценку ошибок, которые совершает этот человек. Это делает процесс управления человеком целенаправленным и прозрачным.
То же самое и с оценкой группы. Зная ее потенциал, вы можете соотнести его с эффективностью деятельности этой группы и понять, что именно определяет эту эффективность. А зная, какие задачи должна решать группа, вы можете управлять эффективностью деятельности, влияя, помимо всего прочего, на подбор людей с нужными способностями.
Фактически, уже по одному только характеру распределения можно делать различные выводы как о принципах формирования группы, так и о возможностях самой группы в разрезе решения тех или иных задач. А если сопоставить позиционный портрет группы с каким-либо другим показателем, то становится понятным, что это весьма мощный инструмент как для исследования, так и для управления, особенно если стоит задача сравнения групп, сформированных по какому-то одному основанию. Назову лишь несколько примеров такого рода групп, которые однозначно нуждаются в описанной выше оценке.
В управленческой сфере заявленная методология позволяет оценивать, сравнивать и управлять потенциалом подразделений или других групп внутри организации, потенциалом организаций внутри крупного объединения, холдинга или отрасли, потенциалом отраслей. Вплоть до того, что возможно сравнивать сферы управления в разных странах. Естественно, все это сопоставляется с эффективностью деятельности и при системном подходе может дать очень большой эффект от применения.
В сфере образования заявленная методология позволяет оценивать потенциал классов внутри школы, сравнивать потенциал школ в любых разрезах, например, по регионам, потенциал преподавательских коллективов в разных школах. Все то же самое можно делать применительно и к ВУЗам. А если сопоставить потенциал учебных групп с оценками, то выявляются интересные закономерности, которые могут существенно повлиять на организацию учебного процесса.
В приведенных ниже примерах наглядно представлены результаты позиционной оценки групп в сфере управления и в сфере образования, а также показано, какую информацию можно из них извлечь.
Позиционная оценка систем управления
По характеру распределениям можно сделать вывод, что при подборе кадров в УА предпочтение отдается заведомо способным к управленческой деятельности работникам, в том числе и самостоятельно мыслящим, а на пути неспособных стоит надежный барьер.
В ПЗ самостоятельно мыслящие работники явно не пользуются популярностью. Преобладание неспособных к управленческой деятельности людей, в частности, приспособленцев, а также руководителей ПО стабилизирующего типа (самая слабая категория среди Руководителей) свидетельствует о том, что наиболее ценимое качество в управленцах – их послушность, легкая управляемость.
По оценкам экспертов из этого объединения УА на протяжении длительного времени числится на хорошем счету, а ПЗ устойчиво числится в отстающих. Из рисунка отчетливо видно, что причина этому – способности управленцев. Преобладание способных руководителей с актуализованным потенциалом в УА задает тон для всех остальных управленцев. Это обеспечивает активность и подвижность системе управления в целом. В ПЗ руководителей с такими способностями меньшинство, поэтому они не оказывают формирующее воздействие на остальных, а наоборот, подавляющая масса инертных руководителей оказывает на них негативное воздействие. Из-за такого соотношения руководителей система управления ПЗ может быть охарактеризована как инертная, малоподвижная.
При необходимости улучшения системы управления в УА затраты на замену неспособных руководителей потребуются минимальные. На рисунке видно, что в УА их мало. А вот в ПЗ, наоборот, неспособных руководителей значительное количество, поэтому потребуется длительное время и значительные затраты для замены всех неспособных руководителей способными.
Вот такие выводы можно сделать, всего лишь сравнивая позиционные портреты систем управления. Легко понять, насколько незаменимым является этот инструмент в больших системах, где требуется управлять не отдельными людьми, а тенденциями развития.
Таким образом, позиционный портрет группы незаменим, когда требуется оценить и сравнить между собой множество однотипных систем управления. Это может быть актуально, например, для инвесторов, принимающих решение о вложении средств в какой-либо проект. Или, скажем, для собственников, принимающих решение о покупке бизнеса. В подобных случаях достаточно одного взгляда, чтобы оценить потенциал системы управления и увидеть в ней проблемные места, которые могут потребовать значительных вложений в реорганизацию. И уже к этим местам подходить с более детализированной технологией оценки.
Позиционная оценка учебных групп
А вот пример применения Р-анализа в двух выпускных классах одной из средних школ[3]. Суть исследования заключалась в том, чтобы сравнить позиционные оценки учеников и классов в целом с показателями успеваемости и экспертными оценками учителей. На рис. 2 показаны диаграммы распределения потенциала в каждом классе, указаны средние оценки успеваемости по классу в целом и по каждой категории Р-анализа.
Одна из задач, которая стояла перед экспертами, заключалась в том, чтобы дать интегральную оценку каждому классу, т.е. оценить «то, что свойственно классу как целостному образованию, то, что устойчиво проявляется в ежедневных ситуациях, то, что придает классу уникальность, своеобразие, отличает его от других классов. Оценка должна включать в себя все, что позволяет считать класс лучше или хуже других классов».
При интегральной оценке преподаватели практически единодушно выставили 11-Б классу более высокий балл, отмечая в нем «большую активность, ответственность, работоспособность, самоотдачу, умение учиться». На диаграммах отчетливо видно, что в 11-А количественно преобладают неспособные, а в 11-Б, наоборот, способные. Фактически, та же самая картина, что и в предыдущем примере, полученном на предприятиях. И та же самая экспертная оценка…
Казалось бы, вывод тривиальный – чем больше способных людей, тем эффективнее деятельность. Только в данном случае это не просто рассуждение, а факт, полученный путем измерения. Это значит, что любую группу можно оценить и увидеть реальную картину того, из людей с каким уровнем духовного развития она состоит, какое влияние они оказывают на общее положение дел.
А вот пример более сложного анализа, когда на позиционный портрет группы для сопоставления накладываются еще какие-либо показатели. В данном случае речь идет о школьных оценках, на основании которых для каждого класса в целом, а также для каждой категории Р-анализа были вычислены средние баллы по успеваемости. При таком подходе картина получается более объективной и позволяет делать целый ряд дополнительных выводов.
Ну, того, что средняя успеваемость в 11-Б должна быть выше, чем в 11-А, следовало ожидать. А вот тот факт, что средние оценки у неспособных в 11-Б выше средних оценок у способных в 11-А, свидетельствует о важном системном эффекте, суть которого можно выразить следующим образом: когда в группе количественно преобладают способные люди, они оказывают на группу в целом и на неспособных в частности позитивное влияние, заставляя их тянуться за собой, соответствовать уровню группы. И наоборот, если в группе количественно преобладают неспособные люди, они оказывают на группу в целом и на способных в частности негативное влияние, расхолаживая их, снижая уровень требовательности к себе и к окружающим.
Теперь должно быть понятно, что если при формировании учебных групп учитывать этот системный эффект, можно существенно повысить успеваемость в учебном заведении. Отмечу, что тот же системный эффект наблюдается и на производстве, поэтому своевременное выявление коллективов, где преобладают неспособные управленцы, позволит избежать многочисленных потерь.
То, что измерено, можно автоматизировать
Итак, тем, что можно измерить, можно управлять. Возможность измерить уровень духовного развития человека в целом и степень развития его управленческих способностей в частности, возможность оценить потенциал любой группы открывают новые горизонты для исследования закономерностей развития любой деятельности и целенаправленного управления ее эффективностью. И в первую очередь эти разработки необходимо широко внедрять в сфере управления. Фактически, способ позиционной оценки групп является существенным дополнением к сбалансированной системе оценочных показателей (BSC).
То, что можно измерить, можно автоматизировать. Управление потенциалом – не разовая задача, а постоянный процесс, который должен осуществляться в любой организации, в любом учебном заведении, которым небезразлична эффективность деятельности. Люди устраиваются на работу, увольняются, переходят с одного места на другое, в конце концов, развиваются. Понятно, что в результате система постоянно меняется и, следовательно, меняется ее потенциал. Именно потенциал организации определяет возможности ее развития! Как именно он меняется, в каком направлении? Без мониторинга этого процесса не обойтись, стало быть, повсеместно будут нужны автоматизированные системы различной сложности, позволяющие работать с позиционными данными…
Как только они появятся, управление потенциалом групп станет массовой реальностью!
HqFUGOMeI4
Светлана Природная